Cambiar o no cambiar: esta es la alternativa

Desde la aceptación hasta el rechazo. Cómo se comportan las distintos áreas de las empresas ante un programa de transformación

Es muy atractivo hablar y proponer cambios. En la vida personal y en las relaciones humanas. En las empresas. En el Estado. Y en tantos otros espacios en los que se mueven socialmente las personas en general.

Para cambiar no se trata de apretar un botón para que se produzca un  milagro. Se trata de comprometerse con un proceso que nos marque el camino a recorrer para pasar de una situación actual a otra superadora en un tiempo, muchas veces, imposible de determinar. Y para ello, hay que trabajar mucho, hacer esfuerzos adicionales y sostenerlos en el tiempo.

Todos aquéllos que se entusiasman con el cambio ¿están dispuestos a hacer este esfuerzo?

Por lo general algunos se entusiasman más que otros, otros resisten todo el tiempo y otras personas lo lideran para arribar a los resultados esperados, habiendo recorrido y ayudando a recorrer, todas las etapas necesarias, sin desmerecer ninguna, para llegar a la meta.

En el ámbito de las empresas, especialmente en nuestras pymes, donde los conflictos generan fuertes presiones en los Directivos y/o en los Gerentes, se solicita, con cierta desconfianza,  el inicio de estos procesos, variando las actitudes desde la aceptación hasta el rechazo, con intensidades diferentes, de acuerdo a los momentos que se deben atravesar.

La intervención de un Consultor Organizacional, generalista en procesos o especialista en algunos recursos, requiere de un compromiso colectivo para poder implementar el Programa de Cambio solicitado.

Si bien se celebran reuniones preliminares, a veces con idas y vueltas de distintos actores,  hasta que  se llega a acordar una intervención directa con el Consultor o Equipo de Consultores, de acuerdo a los objetivos de la organización actual o con miras a la reorganización efectiva, se espera fervientemente, en algunos casos, que esta decisión  se convierta en la solución a todos los males que se vienen soportando desde el Directorio o desde las Gerencias, o bien entre ambos niveles o con otros sectores más operativos de la organización.

Si la contratación efectiva la realiza el Directorio, con pleno convencimiento del proceso de cambio a transitar, se dan pasos efectivos hacia adelante, siempre y cuando la alta conducción no esté en manos de una sola persona que confunda su rol personal con la empresa misma y su decisión se vea permanente influida por la incertidumbre del contexto,  su falta de profesionalismo y sus estados de ánimo.

Si la contratación es propuesta por una Gerencia o varias Gerencias que coinciden en la necesidad de estas intervenciones, se hace más difícil sostener la aceptación desde el Directorio, que a veces siente, que los Gerentes tienen más poder que el Directivo o grupo de Directivos por lo cual pretenden ver cosas que ellos no perciben.

La resistencia en las primeras etapas. El poder real para lograr el cambio

En ese caso, las primeras etapas requieren una atención especial hacia la actitud de unos y de otros y la capacidad de negociación que puedan tener ya instaladas.

La resistencia aparece tanto en un espacio como en el otro, pero cuando se manifiesta en el nivel Directivo es más difícil de neutralizar porque viene influida por situaciones implícitas en conflictos preexistentes entre el dueño, su vida, su empresa, su familia y su rol.

No obstante, los Gerentes negocian posiciones a los efectos de continuar con el proceso y sostenerlo en el tiempo, a pesar de la desconfianza o boicot del nivel Directivo y sus allegados más directos.

Todos saben que los procesos llevan su tiempo, porque las marchas y contramarchas son naturales en cualquier organización y aumentan o disminuyen su impacto dependiendo del equilibrio o desequilibrio existente en la legitimación de la autoridad de Directivos y/o Gerentes.

Si los Gerentes gozan de un verdadero y sano mecanismo de delegación de autoridad, y tienen poder para sostener el proceso de cambio, podríamos afirmar que aún con turbulencias, éste puede seguir adelante.

Pero si el equilibrio es solo aparente y los Gerentes, no tienen una efectiva delegación de autoridad por parte del nivel Directivo que los empodere para administrar este proceso de cambio, el mismo puede comenzar a tambalear por la resistencia de los Directivos o la alianza con otros Gerentes más conservadores que no quieren perder porciones de poder o bien, que tengan el cargo  de Gerentes, pero que en la realidad actúen como empleados calificados y la organización siga teniendo en la práctica dos niveles: Dueños o Directivos y Colaboradores, tanto calificados como menos calificados. Pasando a ser el cargo de Gerente meramente formal y no funcional.

Por lo tanto en una segunda etapa del proceso de cambio tomará protagonismo esta confrontación de intereses particulares de los distintos actores que lideran y de los actores que se oponen, generando una tensión que pone en peligro el proceso.

Cuando los grupos de influencia son contradictorios a sostener el mismo proceso que la organización contrató, el cambio llega hasta un tramo o el alcance de algunas etapas previas que no permiten verlo en aplicaciones concretas y esto hace  que puedan encontrar la mejor forma de decir que el “cambio no funciona”, cuando en realidad son las fuerzas que subyacen las que generan la reacción negativa, viendo en peligro sus propios intereses, tanto económicos, como de poder y de roles tradicionales a lo largo de los años, sin una base profesional o competencias acreditadas en procesos de selección o planes de carrera lo suficientemente serios como para respaldar la ocupación de dichos puestos con relativo poder.

En estos momentos es muy probable que quieran discontinuar el proceso sosteniendo, la mayor parte de las veces, que ya no cuentan con los recursos necesarios, que el personal no colabora o desatiende sus tareas habituales para operar con el proceso de cambio, que la situación del mercado cambia o bien que el destino de la empresa es incierto. Situaciones todas ellas que en el contexto actual son reales y difíciles de negar.

La distancia como mediadora

Cuando sobrevienen estas situaciones, lo mejor que se puede hacer es poner distancia con la organización y no mezclarse con los conflictos internos, por los cuales, ya seguramente se ha hecho bastante para ayudar a solucionarlos y esa situación puede estar en curso de elaboración, con un ritmo mucho más lento del esperado.

Dejar pasar un tiempo, es una forma de que tomen conciencia de donde están realmente las situaciones que generan resistencia, de todos los logros alcanzados en el tiempo de actuación y de todas las mejoras que se han incorporado aunque no hayan llegado al ciento por ciento.

La calma, la sana interpretación y la distancia que puedan poner los consultores es la llave para continuar más adelante con el proceso, porque seguramente, cuando tomen conciencia que los conflictos iniciales siguen trayendo problemas y que  podrían haber disminuido terminando el Programa de Cambio, no faltarán personas que racionalmente hagan este análisis y no se resignen a perder todo lo invertido en el mismo.

Cuando llegue el momento de retomar el contacto se deberán realizar nuevos acuerdos que contemplen las nuevas situaciones y el resultado de las intervenciones anteriores para re-direccionar las subsiguientes etapas del proceso de cambio o la de reprogramar nuevamente el mismo.

En el intermedio, hay que ser muy cuidadosos con la comunicación, con la elaboración interna que hace el Consultor de su propio trabajo y con la repercusión del corte en su mundo interno donde se involucra el ser humano inevitablemente.