Cambio y Comunicación

Para evitar una generación de canales de comunicación inmanejables se necesita una política previa, destinada a crear un sistema integrado de relaciones humanas.

Cuando facilitamos un proceso de cambio para las organizaciones de nuestra región, uno de los temas más importantes para abordar, es el de la Comunicación Interna. La comunicación aparece como incumbencia de todos y para todos,  lo que equivale, la mayoría de las veces, a dejarla librada al azar y se convierte entonces en tierra de nadie.

Debemos reconocer que el principal espacio corporativo donde debe definirse y generarse la política de Comunicación es la Dirección General con el apoyo del área de Recursos Humanos.

Michael Ritter (autor de “Cultura Organizacional, Editorial DIRCOM, 2008) entiende la COMUNICACIÓN como UNA OPORTUNIDAD DE ENCUENTRO CON EL OTRO y plantea una amplia gama de posibilidades de interacción  en el ámbito social, porque es allí donde tiene su razón de ser, ya que es a través de ella como las personas logran el entendimiento, la coordinación y la cooperación que posibilitan el crecimiento y desarrollo de las organizaciones.

Ante todo, una empresa es un espacio de interacción social, donde las relaciones humanas se entrecruzan, conviven, se superponen, se combinan y se proyectan en el día a día, constituyendo un entramado, que librado a su propia suerte, nadie sabe en qué puede terminar.

Para evitar una generación de canales inmanejables, crecimiento de rutas informales y multiplicidad de rumores es que se necesita una POLÍTICA PREVIA, destinada a formar la base de una expansión sana y positiva que dignifique a todos los actores de la escena institucional y convierta su actuación en un proceso productivo y efectivo que aliente a mostrar valores y riqueza humana y no a descubrir aquéllas miserias que encuentran así un canal apropiado para desplegarse y poder liberar sus ataduras, generando una corriente continua de emociones negativas que convierten el espacio en un desfiladero de fantasmas y de novelas que no le hacen bien a nadie.

La comunicación humana merece ser enriquecida y enaltecida con lo mejor de los seres humanos que la producen.

Para la mayoría de los responsables de las organizaciones, el desenfreno y la irrupción del aspecto negativo de la comunicación se transforma en una usina inagotable de conflictos que una vez desbordados se hace casi imposible eliminar.

Esta marea se transforma en un alud que no se puede administrar si no se ha planificado estratégicamente la forma de gestionar las relaciones humanas, que a pesar del avance tecnológico, se muestra aún hoy como algo muy difícil de abordar y encauzar.

Como todas las organizaciones, se trate de empresas, ONGs o estatales, están integradas por personas, que obviamente se comunican todo el tiempo y sin embargo este fenómeno todavía sigue considerándose un problema difícil de resolver ya que forma parte de la configuración de la cultura organizacional fundacional. Es en ese momento cuando se deben instalar sus supuestos básicos, teniendo en cuenta los valores y los principios que sustentarán dicha organización.

Disfunciones comunicacionales

Como ejemplos cotidianos observados en nuestras pequeñas y medianas empresas podemos mencionar, acerca de las disfunciones comunicacionales:

a) Ignorar la importancia de la configuración cultural inicial en base a valores fundacionales: por lo general no se le da importancia al tema o se lo desconoce totalmente.

b) La forma de apoyar la formulación de políticas y objetivos desde la Dirección General, a través de una comunicación efectiva, cuyo proceso brilla por su ausencia o es incipiente y queda librado a la intención y percepción subjetiva de cada uno de sus miembros.

c) No se observan canales y formas adecuadas por donde circule la comunicación formal para satisfacer las necesidades de información de todos los sectores que integran la pyme.

d) No invertir el tiempo suficiente en  construir una identidad total de la empresa, donde prime un clima de confianza y motivación.

e) Desatender la inmediata desactivación de subculturas negativas que alimentan comportamientos tóxicos totalmente informales.

f) La competencia interna basada en una rivalidad destructiva entre sectores.

g) La falta de reconocimiento general de los logros obtenidos por la empresa en función de la gestión eficiente de sus integrantes.

h) No abrir las puertas a todos los integrantes que deseen expresar sus propuestas para solucionar problemas observados en la organización.

i) Pasar de una forma de comunicación totalmente pasiva a una totalmente agresiva.

j) No promover la comunicación entre los distintos sectores convirtiéndolos en verdaderas islas y no en un sistema integrado de relaciones humanas.

k) Evitar la instalación o creación de espacios de información, opinión, participación y camaradería.

l) No facilitar la comunicación de las realizaciones personales que luego se volcarían, debidamente motivadas y reconocidas, en logros organizaciones.

Cuando los empresarios y/o directivos observan graves problemas de comunicación interna, deberían comenzar por analizar qué estilo de liderazgo sostienen y cómo impacta el mismo en todos los miembros de la organización.

Se trata de analizar las actitudes observadas, aceptadas y analizadas para poder iniciar el cambio profundo que comienza por la cultura y termina por la satisfacción de todos los actores de las pequeñas y medianas empresas, desde los directivos hasta los colaboradores de menor jerarquía y los terceros relacionados como clientes, proveedores, asesores y otros agentes que interactúan todo el tiempo con estas empresas, aunque no formen parte de la línea.