Recomendaciones Claves para Empresas de Familia

Hay aspectos que son propios de esta tipología de Organizaciones como la visión, los roles, y relación propiedad – trabajo.

Las necesidades específicas de las Empresas de Familia varían en función de sus características:  tamaño de la empresa, años de existencia, tamaño de la familia, cantidad de familiares trabajando en la organización, clima de negocios en el sector que opera la empresa, edad de la generación que la conduce, entre otros.

A los fines de aportar observaciones concretas, nos enfocaremos en tres aspectos que suelen presentarse con frecuencia: la visión, los roles y la propiedad/trabajo.

Visión:

Este es un tema intangible y por ello descuidado habitualmente. Sin embargo, suele ser una de las piedras angulares donde se generan gran parte de los conflictos que luego se esparcen en diferentes direcciones. Casi todas tienen la visión común de “permanecer y de crecer”, y los miembros de la familia creen estar de acuerdo por coincidir en dicha afirmación.

Crecer es un objetivo borroso que cuando se lo re-trabaja da origen a muy diferentes estrategias, planes y decisiones. Por ello, nuestra primera recomendación es que se defina en forma conjunta “cómo crecer” y qué implica para cada miembro de la familia empresaria “crecer”. Seguramente no lo resolverán en una reunión de dos horas, pero tampoco tendría que llevarles años, siempre y cuando trabajen con método y mejores prácticas sobre el tema.

Tip: Bajar a tierra esa visión ¿unificada? de “crecer” y trazar un plan común de “cómo” creceremos, eso unifica en serio la visión y sobre todo lo más tangible, las acción.

Roles:

Las empresas de familia tienen la ventaja de poder atribuirle a alguno de sus integrantes  determinado rol. Ventaja o ¿Desventaja? Claro, dado que allí se originan gran parte de los ruidos futuros, sobre cuando la empresa va creciendo y se incorporan muchos empleados que no pertenecen a la familia.

La situación que se plantea es que al no existir una evaluación profesional / racional del mérito, ni procesos de determinación de perfil, menos de selección profesionalizada, se reparten los roles claves sin un criterio racional.

“El hijo del dueño que tiene interés por la pintura artística se encarga del diseño gráfico, del material de la empresa. La hija como siempre fue buena para los números, maneja el cash flow de la empresa”. Este tipo de situaciones son las que hay que evitar y reordenar desde el primer minuto que se decida erradicar las debilidades propias de las Empresas de Familia

Tip: Trazar en conjunto el perfil de cada puesto central en la empresa ocupado por familiares (tareas centrales y definiciones sobre formación y experiencia requeridas para el puesto). Luego en forma racional hacer la comparación entre dicho documento y el perfil del familiar que lo ocupa.

el Talento para mantener una empresa en dirección al Éxito, no se hereda necesariamente de generación en generación.

Propiedad - Trabajo

Si las familias empresarias pudieran tener en mente esta diferenciación (todos y cada uno de los días en que se tomen decisiones referentes a los familiares), bajaría considerablemente el nivel de conflictos derivados de la familia.

Si bien es un concepto, casi de sentido común, trabajando con Familias Empresarias se visualiza que se mezcla todo el tiempo. Sobre todo en decisiones trascendentes para puestos clave.

Esta diferenciación permanente erradica la confusión y permite que cada uno, en forma adulta y responsable, determine si está en condiciones de trabajar en un puesto clave o es mejor mantenerse sólo como propietario.

Como parte de este análisis también hay que poder descubrir si, entre las razones de existir de la empresa, figura como prioritaria la de “darle trabajo a los miembros de la familia”. Esto es toda una definición, es muy útil transparentarla, ya que suele estar implícita, pero funcionando a pleno. El detenerse sobre esta premisa, colocarla sobre la mesa y ver su impacto, suele dar buenos resultados en cualquiera de las dos direcciones: mantenerla y aceptar límites en el crecimiento de la Empresa, como consecuencia de esa definición o bien modificarla y aportarle racionalidad al armado de su estructura de mando.

Las características referidas a las condiciones de quienes se quedan sólo como Propietarios necesitan ser desarrolladas y exceden el presente artículo. Aunque para dejar plasmado nuestro enfoque, diremos que la idea central sería que: el Talento para mantener una empresa en dirección al Éxito, no se hereda necesariamente de generación en generación.