El desafío de ser Empresa

Claves para armar mecanismos de dirección y control con clara identificación de roles

Innumerables son los casos de nuestras pequeñas empresas, la mayoría negocios familiares, que han nacido gracias a la visión del fundador, han crecido enormemente generando una multiplicidad de operaciones que se van agregando al núcleo inicial y van aumentando su infraestructura, volumen de ventas, sucursales, inversiones y cantidad de  personal hasta un punto en que esta forma se convierte en una actuación demasiado vertiginosa y estresante, no sólo para el fundador sino para todos aquéllos que imitan ese modelo desde distintas posiciones, creyendo en la hiperactividad como principal causa del crecimiento.

Este no poder parar y que todos hagan todo, si no se convierte en un mecanismo de dirección y control de acuerdo a lo que corresponde a una empresa corre los siguientes peligros:

a) Que el fundador desaparezca de la escena institucional sin haber formado un sucesor.

b) Que nadie haya aprendido a trabajar en equipo y en la toma de decisiones consensuada.

c) Que la estructura informal resulte insuficiente para el desarrollo de la firma.

d) Que el mecanismo de delegación sea casi inexistente.

e) Que no existan métodos de control que permitan evaluar el desempeño del personal.

f) Que el proceso de comunicación sea totalmente inadecuado y a veces inexistente como proceso.

g) Que los puestos de trabajo sean difusos e improvisados.

h) Que no se prevea un período de convivencia generacional para formar al sucesor en la dirección de la empresa.

i) Que los niveles gerenciales sean casi inexistentes y se remitan a responsables de diversa cantidad de tareas que no guardan relación funcional entre sí ni responden a procesos de trabajo diferenciados y debidamente relacionados.

j) Que no exista planificación ni control de gestión acorde al tamaño alcanzado por la organización.

k) Que no existan indicadores para medir la productividad ni evaluar el desempeño, y que la calificación del personal responda a la intuición y subjetividad de una o pocas personas.

l) Que no exista una política comercial basada en una estrategia empresaria acorde a las diversas situaciones del contexto y del medio ambiente cercano a la organización.

m) Que la cultura organizacional sea nada más que el reflejo de la forma de pensamiento del fundador en el momento del inicio y no se reconfigure con el paso del tiempo.

n) Que se ignore lo que es un rol y como se lo espera, se lo transmite y se lo percibe en el campo de acción efectiva.

Podríamos seguir enumerando más situaciones, pero queda claro que esta forma no nos conduce a buen puerto y que puede desencadenar en un desorden generalizado  que comprometa la salud física, mental y emocional del fundador y de todas las demás personas que forman parte de los distintos grupos humanos que trabajan en dicha organización como así también ponga en riesgo la supervivencia de la misma empresa.

Para que “este barco siga surcando los mares”, debe someterse en forma racional y emocional a una serie de intervenciones profesionales que les permitan pasar de un NEGOCIO FAMILIAR A  UNA EMPRESA.

¿Cómo se logra este proceso?

Organizando e implementando los siguientes temas:

1) Espacios totalmente diferenciados de Propiedad, Dirección, Ejecución y Operaciones.

2) Planificación estratégica y políticas adecuadas a los objetivos que se plantean.

3) Capital Humano conforme a Competencias adecuadas al tipo de empresa, etapa por la que atraviesa y proyectos a futuro.

4) Actividades basadas en procesos que generan valor y satisfacen a clientes internos y externos.

5) Mecanismos de delegación y controles estratégicos, ejecutivos y operativos.

6) Formulaciones y reformulaciones de Programas de Trabajo por áreas a corto, mediano y largo plazo.

7) Metodologías de trabajo en función de equipos que se apoyan en un aprendizaje organizacional continuo.

8) Diseño de un sistema de información integrando aspectos patrimoniales, económicos y financieros.

9) Herramientas de gestión e indicadores que permitan monitorear la marcha de la organización para la toma de decisiones adecuada a la situación del mercado y del contexto en general.

10) Política de remuneraciones y motivación mediante incentivos que generen un sentimiento de pertenencia y fidelidad a la empresa por largo tiempo.

11) Gerencias debidamente profesionalizadas y en continua formación y adaptación a las necesidades competitivas de la empresa.

12) Efectivos sistemas de selección del personal, inducción y retención que permitan consolidar el Capital Humano como uno de los recursos más importantes de la empresa.

13) Programa de reconocimiento al fundador y a todos los colaboradores fieles a la empresa que acompañaron el crecimiento, teniendo en cuenta permanentemente los logros que se van alcanzando.

14) Incorporación de asesores externos de distintas formaciones acorde a la generación e implementación de un Programa de Reorganización General.

15) Programas de Capacitación Continua en todas las áreas de la empresa para ayudar al desarrollo de la misma

16) Alentar el proceso de comunicación asertiva en todos los espacios funcionales y corporativos que intervienen.

Asumir este proceso de cambio para que la empresa reconozca al recurso organización como uno de los tantos recursos que necesita para seguir creciendo sanamente, es una de las decisiones más importantes en la vida de estas pymes.

Todas aquellas que se han atrevido a “dar este salto”, en el momento oportuno y con la ayuda de profesionales especializados, han podido alcanzar una forma de dirección y gestión mucho más productiva y placentera para todos, pudiendo prevenir conflictos y encontrar soluciones en forma rápida a todos los problemas que se irán presentando a lo largo del tiempo.

Si bien todo cambio da miedo, lo importante es saber atravesarlo como tantos otras situaciones que todas las empresas enfrentan: con una clara visión, con una estrategia adecuada y con una gestión acorde al tamaño que han alcanzado.

No se puede crecer en algunos aspectos y relegar otros por no ser tangibles y fáciles de observar. Para ello hay que integrar Comités de Apoyo para el Cambio que, en forma colegiada, arbitren los medios para seguir adelante, superar las resistencias e ir alcanzando los logros que el proceso amerita.

Es otro riesgo a asumir, tal cual es la vida de una empresa. Una empresa sin riesgos no es una empresa y la seguridad es una materia prima que no se consigue en ningún mercado. El proceso de cambio hay que promoverlo, liderarlo y sostenerlo en el tiempo e ir aprendiendo de cada paso y de cada situación que indefectiblemente marcarán un camino a una posibilidad mayor de ganar nuevos mercados, aumentar la rentabilidad y promover el empleo en la comunidad en la que está inserta, generar nuevos valores y aportar el ejemplo necesario para fomentar la cultura del trabajo.