La Administración en el Siglo XXI

Las etapas presentes en cada empresa y las formas de afrontar los imprevistos a la planificación.

En toda organización contamos con un área de Producción, ya sea de bienes tangibles o servicios. Luego, con un departamento de Finanzas, el cual se ocupa del manejo de los fondos de la firma (ingresos, egresos, cobranzas y pagos, etc.) Un sector de Marketing o Comercialización, orientado a atender la demanda del mercado consumidor. Un departamento administrativo-contable, donde se registran todas las operaciones. Finalmente, el área de Recursos Humanos

Aprovechemos la ocasión para una pequeña digresión terminológica. Particularmente, no comulgo con la denominación Recursos Humanos, por considerar que el vocablo “recursos” posee resonancias cosificantes, en el sentido de concebir al personal, a los miembros que integran la organización, como meros objetos equiparados a los recursos materiales. Por lo tanto, resultarían totalmente

prescindibles y reemplazables, como cuando sin más sustituimos por otro un tubo de luz que ya no funciona. Más aceptables pueden resultar categorizaciones tales como, por ejemplo, “Capacidades Humanas” o “Talento Humano”.

De todas maneras, asumimos que la utilización de la denominación Recursos Humanos se encuentra muy difundida y ya prácticamente instalada dentro de los ámbitos laborales y académicos del management, así que no guardamos la vana pretensión de “ir contra la corriente”, sino que como el lenguaje no es neutral sino un terreno donde se dirimen negociaciones de sentido, nos impulsa el ánimo de señalar la cuestión y, luego, seguir avanzando.

El proceso clásico del administrar está compuesto por las siguientes cuatro etapas: planificación, organización, dirección y control. Analicemos cada una de ellas:

a) PLANIFICACIÓN

En los planes se determinan básicamente los objetivos y las estrategias para alcanzarlos. El contexto actual, de cambio continuo y acelerado, lleva a que los horizontes de los planes se acorten en el tiempo. Cae la idea de planeamiento estratégico y ocupa su lugar la de manejo de la coyuntura. Tan importante como contar con buenos planes es disponer de equipos de trabajo altamente capacitados que sepan actuar con eficacia ante la emergencia de eventos indeterminados. Los planes serán entonces de un plazo mucho menor y deberán caracterizarse por su flexibilidad y plasticidad ante los imprevistos que inevitablemente acaecerán.

Sabemos, por un lado, que es imposible no planificar, lo hacemos hasta en nuestra vida diaria. Sin embargo, nuestros planes no pueden ser rígidos, sus piezas tiene que estar “atadas con alfileres”. Nos despertamos, miramos nuestra agenda del día y vemos que a las 8 hay desayuno de trabajo en la empresa tal, a las 10,30 horas recibimos al Señor Pérez, a las 13,15 almuerzo en tal lado, y así sucesivamente. No obstante, puede que a las 9,30 suene el celular y allí nos enteramos que la reunión con el Señor Pérez deberá ser a las 14 horas, lo cual altera considerablemente el plan trazado. Así, afirmamos que es imprescindible mantenernos alertas dado que todo planificar se topará forzosamente con acontecimientos aleatorios ante los que no nos podemos dar el lujo de permanecer paralizados lamentándonos. Dicho con cierta ironía, los sucesos de la realidad, máxime en asuntos de mercado, no nos interrogan antes de sobrevenir, si tuvimos el tino de incluirlos a la hora de la construcción de nuestros planes. Simplemente ocurren y punto.

b) ORGANIZACIÓN

El tema se vincula con el armado de la estructura, con el diseño, con los modos de departamentalización, con el grado de centralización o descentralización y con la delegación o no de autoridad. También con la asignación de recursos y la determinación de los responsables de su manejo. Aquí aparecen esquemas y representaciones como el organigrama, el manual de procedimientos, etc. Pero en paralelo a dichas cuestiones ya advertimos la incidencia de lo informal, ya que las organizaciones son una verdadera trama de intereses, poderes e ideologías en disputa. Está la estructura formal y también está la organización informal, alternativa y emergente (J. Etkin). Esto es algo que, salvo que uno esté demasiado cerrado, se advierte a la media hora de ingresar a cualquier organización de que se trate: alianzas, coaliciones, afinidades, protegidos o “príncipes coronados”, tensiones, pugnas por espacios…

Además, por más orden que se intente prever a través de reglas, instrucciones y normativas, las organizaciones son inevitablemente una mixtura de orden y desorden, de claridad y de duda, con distinto grados de combinación según de qué entidad estemos hablando y del momento que la misma atraviese.

c) DIRECCIÓN

La conducción de personas presenta primordialmente dos estilos a seguir: la conducción autoritaria y la conducción basada en la motivación del personal. También este aspecto admite diversas clases de mixturas entre ambos extremos, según lo que demande la situación a enfrentar y el entorno que la albergue. 

d) CONTROL

¿Qué es lo que se controla? Lo planeado con lo acontecido, lo esperado con lo ocurrido, la expectativa con lo implementado. Y de tal contraste las más de las veces surgirán los denominados “desvíos” a abordar con las respectivas “medidas correctivas”. Al signarlos como “desvíos” ya se está implicando desde el punto de vista clásico que tales brechas entre el plan y la ejecución no deberían tener ocurrencia. Se las ve como una falla, ignorando aquello que venimos expresando en este artículo, en el sentido de que el azar y lo indeterminado siempre van a tener lugar indefectiblemente. 

Correcciones en la planificación, organización y ejecución 

1) Sobre lo planificado. Se concluye que se incurrió en sobre-expectativas, admitiendo que las metas estaban “infladas”. Esta situación es rara, dado que presupone que la dirección reconozca que los números y los plazos pensados por ella misma resultaron excesivos para el contexto sobre el cual se operó.

2) Sobre la fase de organización. El plan era coherente, era realizable, pero el modo de organización contuvo errores tales como tareas necesarias que no fueron previstas o falta de asignación recursos indispensables.

3) Sobre la ejecución. Aquí los objetivos eran plausibles, la organización fue adecuada, pero existieron fallas en los modos de implementación, ya sea insuficiente entrenamiento del personal, o bien desmotivación o conflictos dentro del mismo.

Además, las divergencias entre lo planeado y lo realizado pueden adjudicarse a una combinación de problemas en dos o, aún, en los tres ejes enumerados.