¿Por qué en las Empresas de Familia hay más conflictos?
Dr. Germán Risemberg - Contador Público - Psicólogo - Doctor en Administración Coordinador del Programa de Formación en Liderazgo de INADEE
La gran mayoría de los conflictos en las empresas familiares tiene que ver con cuestiones personales y no con aspectos técnicos.
"De cada 100 empresas familiares, sólo 30 llegan a la segunda generación y de ellas nueve pasan a la tercera", dice Santiago Antognolli de la Universidad Siglo XXI. Además, agrega: "El 61% de los motivos por los cuales el traspaso generacional fracasa se debe a problemas entre personas".
Todo esto es sumamente preocupante dado que según Efeso (Instituto de Empresa familiar y Economía sustentable) en Argentina las empresas familiares representan aproximadamente el 80% de las compañías y generan el 60% del PBI y el 70% del empleo.
¿Por qué ocurre esto? Veamos si podemos dilucidar algunos de las principales razones.
A nivel de la superficie suelen citarse los siguientes motivos de conflicto: establecer quién puede trabajar en la empresa, asignar funciones entre los miembros de la familia, establecer el nivel remunerativo, juzgar el nivel de desempeño de los miembros familiares, establecer el rol de los parientes políticos (in-laws), etc.
Sin embargo, debajo de todas esas situaciones enumeradas existe un componente que subyace y que resulta determinante: el conflicto vincular entre los integrantes del grupo familiar, cuyas raíces anclan en el pasado y cuyos efectos aún se hacen sentir en el presente.
Celos, envidias, rivalidades o rencores, generados en tiempos de vida infantil aún perviven intactos entre los integrantes de la familia. Por detrás de todo aquello que pudiera manifestarse hay un trasfondo en estado de latencia que ejerce su presión en silencio y sin interrupciones.
En la empresa de familia las distintas interacciones relacionales se hallan atravesadas por representaciones que pertenecen al orden de lo inconsciente y que remiten al modo singular en que cada uno de los sujetos ha enfrentado los obstáculos del proceso de constitución del aparato psíquico.
Abordemos por separado dos de las diferentes modalidades de enfrentamiento más recurrentes dentro de las organizaciones de familia:
1) Padres e hijos
Leonardo es titular de una empresa mediana perteneciente al rubro metalúrgico. Su hijo Lautaro se ha recibido hace unos meses de licenciado en administración. Es así que lleno de bríos y entusiasmo se incorpora a la organización creada por su padre. Lautaro comienza a postular la necesidad de llevar a cabo numerosos cambios tanto en el área de producción como en el sector comercial en aras de modernizar la gestión de la cía. La reacción de Leonardo no se hace esperar: "¡Esta empresa la fundé yo y, por lo tanto, yo soy el que dice cómo se llevan adelante las cosas!". Lo paradojal del caso es que fue el mismo Leonardo el que no cesó de alentar a Lautaro para que estudiara administración con el objeto de, una vez culminada la carrera, integrarse a la empresa y volcar en ella los conocimientos aprendidos.
En Argentina las empresas familiares representan aproximadamente el 80% de las compañías y generan el 60% del PBI y el 70% del empleo.
El caso precedente nos señala las fuertes contradicciones que invaden a muchos padres propietarios de organizaciones familiares. Por un lado, esperan que sus hijos se capaciten y cuenten con mayores herramientas para algún día sucederlos con solvencia en la conducción de la firma. Pero por otra parte, su omnipotencia narcisista y sus fantasías de inmortalidad los llevan a subestimar los aportes de sus hijos, nacidos de los instrumentos incorporados en su formación universitaria. Para Leonardo resulta insoportable el hecho de que Lautaro pudiera superarlo, ya que eso lo confronta directamente con la finitud de la vida humana y con lo inexorable del paso del tiempo. Los chicos crecen y los padres envejecen.
2) Hermanos
La madre es el primer objeto de amor de todo sujeto humano. El primer momento lógico del proceso edípico dice: madre fálica-hijo narcisista. El mismo consiste en la formación de una dupla replegada sobre sí misma, donde dos hacen uno y a nivel imaginario no hay lugar para la falta. El niño o la niña, ley paterna mediante, deberán salir de la encerrona de ese "paraíso terrenal" para hacer su entrada a la vida y buscar su propio camino como sujetos deseantes.
De todas formas, ese espacio mítico y ficcional de la primitiva infancia, reino de la completa unidad con la madre, permanecerá incólume a lo largo del devenir siendo la usina de numerosos choques entre hermanos.
Adrián y su hermano menor Marcelo comparten una empresa de mediano tamaño que provee de insumos de limpieza a otras empresas.
Un nuevo cliente acaba de solicitarles un plazo de pago mayor al acostumbrado argumentando que el pedido que les realizarán supera holgadamente el volumen de las compras que ellos suelen recibir.
Adrián se inclina a conceder las mayores facilidades de cancelación solicitadas, ya que considera que se trata de una buena oportunidad para afianzar los vínculos comerciales con una importante entidad. Marcelo, en cambio, se muestra reacio al respecto, puesto que teme que dicha concesión se transforme en un hábito dañino para las finanzas de la empresa. La discusión entre ambos se inicia, la atmósfera se va recalentando y la plétora de gritos y reproches no tarda en llegar.
En síntesis, las tan conocidas disputas propias de las empresas de familia no acontecen en función de causalidades tan obvias y visibles como a menudo se presume, sino que la trama de la cual derivan suele ser mucho más intrincada y oculta que lo que se supone. Cuestión que debe ser observada con atención y cuidado tanto por los miembros de las empresas familiares como por los consultores y los coaches que son convocados por las mismas con el fin de auxiliarlas.
