¿Cómo superar la resistencia al cambio?

Claves para ayudar a los empleados para que se adapten a proyectos innovadores. El ejemplo a través del Caso Tenax.

La gestión del cambio (change management) es imprescindible en todo tipo de proyectos que encaren las empresas: fusiones y cambios culturales, campañas comerciales, certificaciones de normas, cambios en sistemas de gestión e implementaciones de sistemas de información. Si hay que abordar una implementación tecnológica, el trabajo se torna crítico. 

Gestionar el cambio significa coordinar acciones de personas para dirigirlas en un sentido. No se trata sólo que alguien estipule que hay que tirar para el mismo lado, implica conducir con un objetivo y desarrollar actividades concretas y sistemáticas para garantizar el éxito. Si no, puede devenir en algo intangible y abstracto. En rigor, significa trabajar en base a tres ejes: el equipo, la comunicación y el aprendizaje, tres áreas interdependientes, sinérgicas y de igual importancia.

El equipo de Tenax

Tenax SA tiene 950 empleados en ocho sucursales en el país y países limítrofes. Implementó un nuevo sistema informático de gestión para trabajar de forma integrada y on-line en todas sus áreas y locaciones. El objetivo: obtener información integrada de la operación, facturación, costos y gestión de la empresa.

Para poner en marcha la implementación se seleccionó un equipo de doce personas, que incluyó distintos niveles jerárquicos, áreas de trabajo y variada formación profesional. Durante las reuniones los integrantes del equipo manifestaron sus diferencias. Al de costos le preocupaba que se trastoque su forma de calcular, el de producción pensaba en al tiempo que llevaría cargar datos en la línea de trabajo y el de logística imaginaba cómo se replicaría lo conversado en los distintos centros. El gerente general, también parte del equipo, se enfocaba en que se obtuviera información real y consolidada entre las distintas áreas.

Primer desafío: establecer un equipo integrado y efectivo con personas que nunca antes trabajaron juntas, ni comparten criterios para la toma de decisión. Es clave seleccionar adecuadamente a los integrantes del equipo y que el equipo se constituya como tal.

Al elegir debe priorizarse el conocimiento específico, capacidad de aprendizaje y de transmitir saberes, apertura para trabajar en grupo y escuchar a quienes hablan otro lenguaje, flexibilidad al cambio y tolerancia a la frustración. Es vital establecer roles, grados de responsabilidad y de decisión sobre cada tema. Una vez hecha la selección habrá que consolidar el equipo.

El reto ahora será aunar visiones. Todos deberán perseguir un mismo objetivo y desprenderse de los propósitos que cada uno trae desde su lugar de actividad. Este tipo de proyectos atraviesa la empresa y en general las compañías están poco acostumbradas a que los líderes puedan no ser gerentes.

El organigrama del equipo de proyecto difiere de de la organización, y eso modifica hábitos de reporte de mando. Todos estos temas se deben trabajar. El desafío de integración es mayor al de costumbre. 

Hablar de lo mismo

El equipo de Tenax trabajó varios meses a puertas cerradas. La sala de reuniones estaba siempre bloqueada, mientras que para el resto el trabajo era el mismo de siempre. Para peor, los que no participaban tenían que asumir las obligaciones de quienes estaban de reunión en reunión. Ello generó malestar que dejaba ver en las caras y actitudes de muchos empleados. Los miembros del equipo transmitían según les parecía la información trabajada, sin saber con certeza si era adecuado o no hacerlo, utilizando un tono informal o confidencial. Como en el juego del teléfono descompuesto, comenzaron a circular versiones sobre los fines que supuestamente se perseguían y funestas consecuencias: desde reducción de empleados hasta cierre de sucursales.

Segundo desafío: Brindar a las personas la información necesaria, en el momento adecuado y según su lugar en el proyecto, para lograr la adhesión de todos en la empresa.

Cuando no se comunica bien, la comunicación informal hace lo suyo. Y los proyectos especiales despiertan grandes necesidades de recibir información acerca de lo nuevo. La comunicación debe atender a dos objetivos: adhesión al proyecto, y su operación efectiva. Es clave segmentar los públicos y enfocar los mensajes. Explicar desde el por qué del proyecto hasta los pasos que se van dando. Y prestar especial atención a las decisiones que puedan modificar formas de trabajo. La comunicación es el aceite que lubrica el proyecto, el motor son las personas.

Aprender y des-aprender

"Aprendí mucho, pero mucho más fue lo que desaprendí", contestó un integrante del equipo de Tenax en referencia a las cosas que debió modificar en su forma de trabajar a lo largo del proyecto. Son innumerables la cantidad de conocimientos y prácticas innovadores que adopta una empresa durante una implementación tecnológica.

Las personas tienen que aprender, incorporar nuevas formas de hacer las cosas. Se piensa que las personas "aprenden a nadar empujándolas a la pileta". Si bien todos los que deseen "salvarse" empezarán a dar manotazos para flotar, no sería lo óptimo. Inversiones millonarias se ponen en jaque por no acertar con la capacitación necesaria a las personas correctas. Sistematizar ese aprendizaje maximiza las posibilidades de obtener los mejores resultados.

Tercer desafío: definir y sistematizar el aprendizaje garantizando que cada persona reciba el saber necesario en el momento justo. Frases como "fui al curso un mes después de que lo estaba usando"; "lo aprendimos muy rápido"; "no sé para qué se usa"; "el que me lo enseñó me dijo que no pregunte más, ya que esto es todo lo que necesito"; "en el curso lo vimos, pero después no tenemos a quien consultar nada"; y tantas otras que surgen de los comentarios de las personas que participan de estos procesos, hablan de la falta de un plan acorde a lo requerido por el proyecto.

El aprendizaje tiene que estar basado en un plan que plantee la metodología más adecuada para cada caso y llegue en tiempo y forma con los conocimientos y el entrenamiento que las personas necesitan antes, durante y después de la implementación. Los procesos de cambio demandan a las personas motivación, tiempo, esfuerzo, conocimiento, aprendizaje y espíritu de superación. 

Una adecuada intervención abre la posibilidad de gestionar todos estos recursos de forma efectiva y sistemática para asegurar el éxito del proyecto.